Цифровая (не)трансформация бизнеса. Худшее для компании сейчас — оставаться в фазе непринятого решения

Как в условиях бюджета выживания сохранить темп адаптации под беспощадный COVID-онлайн?

В условиях пандемии и глубочайшего социально-экономического кризиса, большинство СЕО столкнулись с проблемой финансирования изменений в компании. Скорость, с которой окружающий мир стал меняться в коронакризисную эпоху, сравнима с очередной ракетой Маска или капитализацией Apple.

Вместе с тем, для многих — это стало причиной непростой дилеммы — как, в условиях «бюджета выживания», сохранить темп адаптации под беспощадный COVID-онлайн, и новую, вынужденную лояльность клиента, постепенно переходящую в режим полного отсутствия этой самой лояльности.

Как правило, я наблюдаю два антагонистических сценария реакционной модели менеджмента:

1. Модель «адептов маятников», верующих, что как только вакцину найдут, локдаун снимут — мир вернется в прежнее состояние — поэтому сейчас нужно временно затянуть пояса потуже, поддерживать минимальное жизнеобеспечение и просто переждать бурю. Это означает практически полный стоп на цифровые инвестиции, так как есть более критические приоритеты.

2. Модель «последователей бесстрашного Илона». Как правило, она дополняется ингредиентами отечественного героизма и овер-оптимизма. То есть подразумевает постройку самого инновационного космического корабля в пустыне, при этом огромный бюджет искомой затеи приводит к тому, что у верблюдов, которые тянут воз с комплектующими, приходится забирать воду и сокращать питание, а их численность уменьшать вдвое. Что в итоге отражается на темпах, качестве, а также структурной целостности организации.

Оба вышеперечисленных сценария стратегически неверны и ограничены. C первым всё более-менее понятно — мир никогда не будет прежним, а вселенский эволюционный эксперимент неизменно будет продолжен через выведения искусственного интеллекта в полноценного актора системы взаимодействия. Представленный недавно Neuralink — лишь первая показательнаяласточка в этом процессе. А значит и отсидеться не выйдет, иначе можно застыть ржавеющими и рассыпающимися развалинами старого мира, с пакетом сожалений о былом величии.

Подобную картину пост-советской «пирамиды» можно наблюдать в каждой области Украины. Данный сценарий априори тупиковый.

Что касается второй модели, то здесь несколько сложнее. Мировая экономика проциклична, сейчас мы проживаем один из глубочайших кризисов со времён Второй мировой войны. Поэтому, крайне важно с одной стороны поддержать бюджет изменений, а с другой — жить по средствам, учитывая конкретную специфику восстановления отрасли и уровня спроса. Намного хуже и опаснее — не достроить сверхсовременный корабль из-за нехватки средств, чем строить чуть медленнее и итерационно, в каждый момент времени, имея на руках рабочую модель, хотя бы минимально отвечающую базовым клиентским ожиданиям. Кризисное время, как правило, и так наполнено негативными wow-эффектами, поэтому на первый план выходит целостность, как ценность, а не фрагментарная вспышка. Исключением может быть относительно дешевая прорывная технология, попадающая в цель узконаправленного спроса. Но такая удача случается редко.

Учитывая вышеизложенное, я предлагаю компромиссную модель, которая позволяет сбалансировать внешние и внутренние факторы для построения оптимальной стратегии и бюджета изменений. Слова Digital, Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, Sprint плотно вошли в нашу жизнь, ассоциируясь с чем-то прогрессивным и новым, но, на поверку, являясь всего лишь инструментарием нового времени для проведения изменений. Менеджмент многих компаний, пройдя череду тренингов и «silver bullet» консультационных сессий, приходит в офис своей условной кофейни, организовывает таунхол, и пылкой мотивационной речью с барной стойки убеждает всех, что теперь-то мы разгонимся! Главное, чтобы не в стену только.

Для того, чтобы Digital shift стал действительно осознанным путём, а не данью моде, важно различать два понятия:

1. Цифровая модернизация.

2. Цифровая трансформация.

Каждое из них имеет своё назначение, но часто их путают в амбициозном раже «Go Digital». Здесь важно себе ответить на главный вопрос — насколько далеко вы готовы зайти в своей цифровой стратегии в условиях фазового перехода? Вы преследуете цель повышения организационной и операционной эффективности, или готовы замахнуться на трансформацию своего бизнеса на уровне ДНК.

Итак, что же мировая практика относит к понятию цифровая модернизация. Как правило, это процесс обновления или внедрения новых бизнес-ориентированных технологий (облачные сервисы, коллаборационные платформы, ERP и т. д.) для достижения большей структурной эффективности, снижения затрат и упрощения процессов. Основной фокус модернизации лежит на инфраструктуре в целом, и операционной составляющей для оптимизации фронт-энд интерфейса (UI), и пользовательского опыта (UX), а также системы управления данными.

Подобная стратегия позволяет снизить критическую зависимость от старых монолитных систем и уменьшить хэдкаунт на их сопровождение. Последнее далеко немаловажно, т.к. дороговизна и рыночная эксклюзивность таких специалистов приводит к постоянной текучке персонала, оставляя, по статистике, более 47% не закрытых вакансий.

Еще одним преимуществом подобного подхода, является возможность инкрементального внедрения изменений, без существенного влияния на беспрерывность бизнес-процесса. Это особенно важно в условиях кризисно-ограниченного бюджета, когда можно варьировать темп и объём изменений.

Цифровая трансформация — намного более глубокий процесс. На самом деле, 2/3 компаний, озвучивая планы по масштабной цифровой трансформации, подменяют понятия и, в лучшем случае, осуществляют глубокую модернизацию, не получая ожидаемого эффекта. Ведь тут к традиционным процессам и технологиям/платформам добавляются два наиболее сложных сектора — люди и управленческая модель. Именно это и позволяет совершать квантовый скачок. Здесь, очень важно понять, что приклеенный спойлер к машине не сделает автоматически её гоночным болидом. Часто именно такой подход приводит к провалу цифровой трансформации. Чтобы избежать «детских болезней», я обычно выделяю пять основных моментов, на которые стоит обратить внимание:

1. Необходимость полного вовлечения СЕО в роль главного драйвера изменений. Последние годы мода на трансформационные вариации из трёх букв (СTO, CDO, CCO) постепенно проходит, оставляя прагматичные традиционные квадраты CEO-CIO-COO-CMO/СBO.

2. Консенсус стратегических приоритетов между CIO и CMO/CBO. Первый может быть излишне сосредоточен на достижении операционной эффективности, а второй — на клиентской вовлеченности. На самом деле оба этих фактора взаимодополняющие.

3. Внутрисистемное сопротивление изменениям. По моим наблюдениям — это наиболее сложный подводный камень, о который разбился не один трансформационный корабль. В среднем каждый пятый сотрудник считает, что трансформационные проекты — это пустая трата времени.

4. Темп изменений и качественная приоритезация. Здесь чаще всего в основе лежит традиционный овер-оптимизм всех дорожных карт, которые подразумевают совершение чуда в 18−24 месяца. Я этот эффект называю философией «let hundred flowers bloom». Но жизнь и экономика всё расставляют на свои места, поэтому в половине случаев базовый процесс заходит далеко за 36 месяцев. И здесь заложена одна из ключевых бомб, взрыв которой однажды может снести контракты менеджмента. Потому что каждая дорожная карта обязательно включает ожидаемый ROE и ROI эффект, и когда срок его экспозиции начинает существенно затягиваться, собственник просто не готов дольше ждать его материализацию, особенно в кризис.

5. Баланс между бэк и фронт-энд. К сожалению, при всех декларациях о том, что клиент на первом месте, именно бэк-енд зачастую первым получает инновационную инъекцию.

Каждый из изложенных выше путей имеет свои преимущества и ограничения. Но в конечном итоге оба сходятся в одной точке, отличаясь только объёмом инвестиций, скоростью движения, масштабностью и очерёдностью изменений. Этот кризис отличается от предыдущих тем, что 90% компаний находятся в стадии выживания, порой даже не осознавая этого. Жертв будет намного больше, чем нам кажется, а требования новой реальности настолько высоки, что худшее, что можно сделать, это остаться в фазе «непринятого решения».